Der Sanierer Wagemann

Die Sichtweise eines unorthodoxen Sanierers:

Interim Managemant: Den Unternehmenswandel erfolgreich gestalten - mit Managern auf Zeit. Groß, Bohnert (Hrsg:) | Verlag Franz Vahlen, München 2007

„Das Wunder von Glashütte“

Die Presse überschlug sich mit Superlativen und Märchenmetaphern: „Wunder“, „Investoren standen Schlange“, „Neuer Mythos Glashütte“, „Sinnbild und Hoffnungsträger eines verloren geglaubten Industriezweigs“, „Deutsche Rolex aus dem Erzgebirge“ – der „erfolgreichste Chaot der Treuhand“ hatte geschafft, woran andere gescheitert waren: Die Wiederauferstehung der deutschen mechanischen Uhrenindustrie. Printmedien mit einer Gesamtauflage von über 32 Millionen druckten die Elogen, von Spiegel und Focus über Manager-Magazin, Tagesspiegel und FAZ bis zu Bild und BZ. Einst belächelt von den Schweizer Monopolisten mechanischer Chronometer, ist Glashütte heute längst ein ernsthafter Konkurrent auf dem Weltmarkt. Totgesagte leben länger?

Wie war das Unmögliche möglich geworden? Schließlich war das Werk mit vormals fast 3000 Mitarbeitern von der Treuhand zum Abschuss, sprich „zur Abwicklung“ freigegeben, nachdem mehrere Wiederbelebungsversuche gescheitert waren. Das Saniererlehrbuch hilft wenig, wenn der Markt für die Produkte fehlt: Mit Billiguhren, wie die DDR sie dort produzierte, wäre man der asiatischen Billiglohn-Konkurrenz nie gewachsen gewesen. Mythos und Tradition Glashütte boten hier eine Chance, die andere Sanierungsfälle entbehren mussten; doch dieser Wandel – ganz offenbar nicht nur ein wirtschaftlicher – forderte ein Umdenken: Nicht das Vorhandene musste saniert werden, vielmehr musste eine Vision, die im Zeitgeist wurzelte, mit den alten Mythen wuchern wie mit virtuellem Kapital. Mode und Mentalität, Luxus und Lebensstil waren die Anknüpfungspunkte, Mythos und Mitarbeiter das Kapital, denn einen Werbe-Etat gab es praktisch nicht.

Es waren weithin die Medien – sie wurden beinahe Mitarbeiter –, die diesen Werbe-Etat für uns übernahmen; allein die redaktionellen Beiträge wurden von Werbefachleuten auf ein Äquivalent von sechs bis acht Millionen DM geschätzt! Für Interim-Chefs und Sanierer drängt sich die immer selbe Frage auf: Wo liegt latentes, ungenutztes Kapital, gibt es noch irgendwo verborgene Ressourcen? Fast immer ist es das Humankapital, dessen Wert unterschätzt wird – was in der Praxis heißt, dass mit dem Rechenstab weniger zu erreichen ist als mit Erfahrungswissen und Einfühlungsvermögen: Wie und wo wären diese Humanressourcen zu orten und einsetzbar? Wer den Umgang mit Menschen gleichsam „auf der Straße“ statt in Seminaren gelernt hat, „streetwise“ geworden ist, entwickelt die entsprechenden Instinkte – Pfadfinder-Instinkte: Man wird zum Scout und Spurensucher, man wittert sozusagen schon die „Schläfer“, latente Talente. Dass man die Mitarbeiter an der Werkbank schon wegen ihres unvergleichlichen Erfahrungswissens zu überzeugenden Vertriebsvertretern schulen und mithin ihre Potenzen doppelt nutzen könnte, war gerade bei den skeptischen und anspruchsvollen Fachhändlern ein gelungener Coup.

Nur durch einen kühnen Vorgriff auf die (wahrlich nur virtuelle) Zukunft, ungedeckt von jeder praktischen Prognose, gelang das medial endlos gefeierte „Wunder“ dieser Wiederauferstehung. Angesichts des blühenden Luxus-Segments inmitten einer Wirtschaftskrise versprachen wir die Produktion der teuersten mechanischen Uhr der Welt – mit allen PR-Strategien bis hin zur persönlichen Betreuung der Subskribenten, auch durch die Facharbeiter als Vertreter: Wer könnte überzeugender vom Erlebniswert eines solchen Spitzenprodukts sprechen als die Hersteller selbst? Ihre Motivation (das ewig Neue zieht uns hinan) war u.a. auch ihr eigener Identitätswandel, parallel zum Wandel der Corporate Identity des Unternehmens. Entsprechend wurden innerbetriebliche Hierarchien abgeflacht, die Motivation der Mitarbeiter mit Sendungsbewusstsein und dem Teamgeist einer Großfamilie angestachelt und, last but not least, spielten wir schließlich öffentlich auf der Klaviatur von Tradition und Mythos einer einstmals legendären Marke.

Wo scheinbar nutzlose, kaum noch vermarktbare Werte in den Büchern stehen, kann man mitunter schlicht durch einen Image-Wechsel des Produkts Banales mit Exotik einfärben, ihm einen exklusiven Touch verleihen. Die Geburt eines Marken-Mythos ist die größte denkbare Marketing-Herausforderung. Das Publikum muss von der Vision verführbar sein, die Mitarbeiter von ihr motiviert, beflügelt. Im Sog eines solchen neuen, virtuellen Werts – und beinah alle Werte sind zunächst ja virtuell, sie existieren nur im Kopf – lassen sich dann sogar andere Aspekte des Unternehmens aufwerten. In der neuen Luxus-Aura von Glashütte, ständig genährt von einer tief gestaffelten und unaufhörlich neu dynamisierten PR-Kampagne, erblühten auch Lagerbestände, die praktisch ohne Marktwert waren, zu seltenen und begehrten Sammlerstücken, was uns mit neuem Kapital versorgte. Am Ende der gesetzten knappen Frist (elf Monate) rissen sich Investoren um das Unternehmen.

Nicht, ob eine Idee in der gegebenen Wirklichkeit auch funktioniert, sollte sich der Interim Manager fragen. Vielmehr: Was für eine Wirklichkeit müsste das sein, in der sie funktioniert?

Sanieren – die Sichtweise eines Unorthodoxen

Eine nicht belegte, aber womöglich wahrheitsgetreue Anekdote über Hegel kolportiert, ein Student sei Ende des Semesters an den Großmeister der deutschen Philosophie herangetreten mit ehrfurchtsvollen Komplimenten für sein scheinbar allumfassendes System; es habe nur einen winzigen Schönheitsfehler, gab er zu bedenken: Es stimme nicht mit der Wirklichkeit überein. Woraufhin Hegel besorgt erwidert haben soll, dann stehe es wohl ziemlich schlecht um die Wirklichkeit …

Manchmal muss man wohl Hegelianer sein, d.h. die scheinbare Wirklichkeit eines Unternehmens ignorieren und sie umdefinieren. Dasselbe gilt für alle Weisheiten der Manager-Gurus. Stattdessen muss man so manche „Wirklichkeit“ wohl mitunter erfinden, und zwar so, wie sie sein könnte oder sollte. Künstler tun das, ebenso die Revolutionäre in der Wissenschaft. Kreative Menschen, so wissen wir aus der einschlägigen Forschung, sind weniger Problemlöser, sondern zuallererst Problemfinder, d.h. sie lassen sich oft gar nicht erst auf die Problemvorgaben ein, denn die Problemdefinition ist oft schon selbst das Problem. Für den Interim Manager und Sanierer ein empfehlenswerter Ansatz.

„Mens sana in corpore sano“ – ein gesunder Geist wird sich nur in einem gesunden Körper finden. Und umgekehrt. Das gilt für individuelle wie für kollektive Körper, und Unternehmen sind nun mal „Korporationen“: Wie ein „Volkskörper“, so besteht auch das Unternehmens-Corpus, eben die Corporation, aus ihren Menschen. Ihr eigentliches Kapital sind die Mitarbeiter. (Dazu zählen übrigens auch die unsichtbaren, die nicht unmittelbar zum Unternehmen zu gehören scheinen: die Kontakte, Netzwerke und Verbindungen, im Idealfall sogar Medien und Öffentlichkeit. Nicht zuletzt die Kunden selbst sind wichtige potentielle Mitarbeiter, wie wir gleich sehen werden.) Es ist fast immer, jedenfalls zum größten Teil, brachliegendes bzw. unausgeschöpftes Kapital: Wenn man die Menschen ausschließlich eng begrenzte Aufgaben vollstrecken lässt, nutzt man nur einen Bruchteil ihres Potentials – die meisten könn(t)en weitaus mehr, als ihre Arbeitsplatzbeschreibung vorgibt. Das Wissenskapital der Mitarbeiter ist die wichtigste Ressource. Geheimauftrag jeder Führungspersönlichkeit ist, auch diese (oftmals gar nicht stillen) Reserven anzuzapfen und einzubinden. Erfolg ist fast immer Teamarbeit – wer allein werkelt, der addiert; wer in Gemeinschaft wirkt, der multipliziert.

„Sanieren“ – das Wort zeugt von der Ambition des Arztes: gesund machen, heilen. Sanierer sind (auch) Therapeuten. Man schickt sie zu den Kranken, nach der Wende nicht selten eher wohl symbolisch: Man hat sie eigentlich längst aufgegeben, will aber noch mal guten Willen zeigen. Fürsorge sozusagen – die letzte Anerkennung, dass, für manche Manager wohl überraschend, das Unternehmen auch aus Personal besteht statt aus abstrakten Produktionseinheiten. Und dass genau hier auch das letzte Kapital zu orten ist, wenn auch zunächst nur virtuelles Kapital. Mit hintergangenen, belogenen, betrogenen und unmotivierten Mitarbeitern ist kein Unternehmen zu sanieren. Erstes Gebot ist daher immer: Die Mitarbeiter einzubinden – auch (oder gerade) dann, wenn es am Ende nicht mehr viele sind.

Wenn die Medien mich mitunter einen Wunderheiler totgesagter bzw. auch scheintoter Unternehmen nannten, war das immer ein zweischneidiges Schwert: Mir trug man nie die leichten Fälle an, die sich gleichsam von selbst sanieren mit ein paar harten Schnitten, Straffungen und der sozialverträglichen Endlösung, wie sie im Handbuch für Sanierer stehen. „Wenn nichts mehr geht, ruf Wagemann“, scheint das Motto der Treuhand gewesen zu sein. „Der Mann für aussichtslose Fälle“, das war zwar ein schmeichelhafter Spiegel-Titel, der „Red Adair der korporativen Brandherde“ sozusagen; manchmal aber hätte ich mir einen Fall gewünscht, den ich gewissermaßen nebenbei und mit links abhaken und als Erfolgsgeschichte verbuchen könnte.

Andererseits reizt mich das scheinbar Unmögliche. Und das tut es nach wie vor. „Je maroder, desto spannender“, diktierte ich einmal für den Spiegel. Ich liebe das Leben als unaufhörliche Herausforderung und vermisse in der Wirtschaft oft den Typus des Abenteurers, der übrigens in der Frühphase des Kapitalismus gar nicht selten ist. Mehr schlecht als recht kann ich dabei mein persönliches und mein geschäftliches Leben auseinanderhalten und will es eigentlich auch nicht. Dies soll jedoch nicht heißen, dass meine persönlichen Beziehungen nur geschäftsmäßiger Natur sind, bzw. umgekehrt, nämlich dass ich Geschäfte wie Familien- oder Liebesaffären abwickle, beides nach dem eher wirklichkeits-fremden Prinzip des Äquivalententauschs, dem Ausgleich zwischen „Geben und Nehmen“, wie der Volksmund sagt. Wo nicht schon feststeht, etwa durch einen eingespielten Markt, was eine Sache, ein Verhalten, eine Idee wert ist, handelt und verhandelt man in einem virtuellen Raum. Der muss erst einmal besetzt, definiert, gestaltet werden – das ist die wahre Herausforderung an unsere Kreativität, jener heute inflationär gebrauchte, besser wohl missbrauchte Begriff!

Beim Gestalten im virtuellen Raum, ganz gleich ob geschäftlich oder privat, kommen weithin dieselben Synergien, Strategien und Ambitionen zur Anwendung – eine oft eindrucksvolle ganzheitliche Erfahrung: Ich entwickle, kultiviere und erweitere dieselben Fähigkeiten in beiden Bereichen. Ein kleines Beispiel: Regelmäßiges Training (z.B. Marathon, Himalaja- und Wüstentouren) verhilft mir zugleich zu einem immensen Durchhaltevermögen – Glashütte-Mitarbeiter waren oft ganz einfach fassungslos, dass ich noch weit nach Mitternacht am Schreibtisch saß und dabei eine geradezu lustvolle Disziplin beim Abarbeiten ganzer Akten-Gebirge aufbrachte, welche sonst arbeitsteilig und unter unsäglichen Koordinationsmühen abgetragen werden müssten. Ein solches Beispiel motiviert mehr als jedes „Incentive“, wie wir gleich sehen werden. Weit wichtiger jedoch: Kein rein körperliches Training nutzt für etwas anderes als „Muskelbildung“, wenn es nicht zugleich mentales Training ist.

Ein gesunder Körper verlangt einen gesunden Geist – so könnte man das Sprichwort umkehren. Und auch das gilt für einzelne Menschen wie für ganze Unternehmen. Jeder Monismus grenzt an Monomanie. Ob man, wie ich, diverse intensive Yoga-Lehrer-Ausbildungen erfolgreich absolviert, ob man im Gespräch mit anderen Gesellschaftskreisen der Inzucht unserer Geschäftswelt entkommen und entgegenwirken will, ob man sich in scheinbar weitab liegenden Bereichen in einen anderen „Diskurs“ einlebt, also in eine andere Vorstellungswelt: Immer hilft eine scheinbar fremde Perspektive, unsere scheinbaren Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen. So selbstverständlich sind sie nämlich meistens nicht. Keine Wahrheit ist zeitlos.

Und noch einmal: Das gilt für das private wie für das öffentliche Leben, für die Familie wie für Unternehmen. Konkurrenz belebt das Geschäft – allen voran die Konkurrenz neuer Ideen! (Die Menschen konkurrieren zu lassen kann leicht unmenschliche Gestalt annehmen, es sei denn sie konkurrieren als Ideenträger, wie in den Wissenschaften. Ich weiß, dass ich damit ein heißes Eisen der Kollegenwelt anrühre, aber wir sollten unsere gesellschaftliche Verantwortung auch unter den härtesten Bedingungen nicht ablegen!)

Langer Rede kompakter Sinn: Die Kompetenz des Therapeuten, mithin des Interim Managers oder Sanierers, ist nie nur eine Frage der richtigen Technik, Methode oder Strategie – es ist immer auch eine Frage der persönlichen „Einstellung“, im Doppelsinn des Wortes: Der Haltung und der daraus resultierenden Sichtweise, im fotografischen Sinn von „Fokus“. Unsere Haltung zu Dingen oder Menschen steuert, wie wir diese sehen, ja schon was wir überhaupt (an ihnen) sehen; umgekehrt bestimmt ein solcher Wahrnehmungsfilter unsere Haltung zu diesen Dingen oder Menschen. Wer allen Ernstes glaubt, es gebe eine wertneutrale, objektive Sicht der Dinge, lügt sich nur selbst in die Tasche – ebenfalls im Wortsinn, z.B. einer exklusiven und kurzfristigen Profitorientierung. Die Folgen solcher „Einstellung“ und ihres Pseudo-Erfolgs haben dann meist die Nachfolger zu tragen, z.B. wenn die Firma filetiert und ausgeplündert wurde, so wie es nach der Wende tausendfach geschah.

Für solche Fälle holte man mich gern. Der Ruf unorthodoxer, ja verrückter Herangehensweisen ging mir voraus – „seriösere“ Sanierer winkten meist schon ab bei diesen scheinbar hoffnungslosen Fällen. Glashütte war ein solcher Fall: Das Unternehmen, einst Renommierbetrieb der deutschen Uhrenindustrie, dann Massenproduzent für Standardware „Made in GDR“, die Geschichte einer gescheiterten Privatisierung. No Future? Sein oder Nichtsein, Abwickeln oder Wagemann, das war die Frage – für die Treuhand: Sollte der alterprobte Maverick noch einen Ausweg sehen? „Cliffhanger“ nennt man in US-Melodramen scheinbar aussichtlose Lagen (der Held hängt nur mit einer Hand noch an der Klippe, und jeden Augenblick stürzt er, wenn nicht ein Wunder geschieht oder ein Retter auftaucht, der „Deus interim ex machina“.) Doch andererseits: Was gab es noch zu verlieren? Schlimmere Irrtümer als zuvor konnte auch Wagemann nicht mehr begehen.

Neugier, Ungeduld und Abenteuer: Die Lockung

Meine Vorbereitung für die Rolle des Sanierers und Interim Managers war denkbar unorthodox: Es gab im Grunde keine. Problemkind mit Realschulabschluss, aber unbändig lern- und lebenshungrig – Parallelen zur Lage der heutigen Schüler („No Future“, aber voll unausgelasteter Energie) drängen sich geradezu auf –, stieg ich schon sehr früh ein in die Geschäftswelt, ganz einfach weil mir viele andere Optionen verschlossen blieben oder schienen. Halb trotzig und verzweifelt, halb ehrgeizig und begeistert stürzte ich mich in eine Ausbildung, die mir, dem – angeblichen – Versager eine Chance bot. Und in der Tat: Nachdem verschiedene Banken Gründungskredite für eine schlichte Computer-Anlage verweigert hatten – u.a. mit der Begründung, ich sei zu jung, hätte auf dem Berliner Markt ohnehin keine Chance und überdies noch keine Mandanten –, blieben mir nur meine Entschlossenheit, meine Zähigkeit und Hingabe an den Job bis zur Selbstverleugnung. Das zahlte sich aus. Lange bevor ich Rechtsbeistand und vereidigter Buchprüfer wurde, war ich mit 23 Jahren Deutschlands jüngster Steuerberater.

Um nach diesem Hindernislauf keine Zeit zu verlieren, machte ich mich unverzüglich selbständig, gegen viele wohlgemeinte Unkenrufe. Doch wir sollten nicht gebannt auf jene Hierarchie der Erfahrung starren, aus der dann oft die falschen Folgerungen gezogen werden; was wir viel dringender brauchen, ist eine Hierarchie der Vorstellungskraft. Wie jeder Kollege (und übrigens auch jeder Wissenschaftler) weiß, kann Unerfahrenheit, sogar Naivität, manchmal ein Standortvorteil sein, nämlich wenn es darum geht, das Grundgesetz des alten Managements zu unterlaufen, welches fordert: Immer im Trend liegen! Des Kaisers neue Kleider erscheinen ja vor allem jenen eindrucksvoll, die selbst jeder Mode folgen, nämlich den immer wieder neuen Management-Methoden. Dass „therapeutischer“ Erfolg im Grunde keine Frage der Methode sein kann, weil jeder Fall ja immer wieder anders ist, wissen die Außenseiter und die Quereinsteiger oft besser, weil sie von Anfang an von den besonderen Problemen ausgehen, anstatt die Probleme durch die Brille ihrer jeweiligen Methodik zu rastern.

Der berühmte amerikanische Lederjacken-Soziologe C. Wright Mills (so genannt, weil er mit dem Motorrad und in entsprechender Kluft in sein Büro an der Columbia University zu fahren pflegte), eine Legende schon zu seiner Zeit, ermahnte seine meist ein wenig konventionsträgen Kollegen, zunächst das Problem zu definieren und dann eine Methode zu wählen, anstatt wie üblich das Problem nach Maßgabe der herrschenden Methodologie zurechtzuschneidern. Wie revolutionär der Ansatz war, erscheint uns heute unverständlich. Soziologie sei die Kunst, die Zeitung zu lesen, bleute er seinen Studenten ein. Analog könnte man sagen: Therapie (eines Unternehmens) ist die Kunst, das Ohr am Kopf und Herz der Mitarbeiter zu haben. Was bewegt und was beschäftigt sie, was haben sie für eigene Ideen über ihre Firma, was würden sie am liebsten selbst ändern? Denn niemand kennt die eigenen Potentiale besser als deren Träger und Verwalter selbst, es sei denn, ihr Selbstbild wurde systematisch ausgehöhlt.

Eine gewisse Unschuld, ja Unkenntnis der gerade amtierenden Orthodoxien, sprich Moden und Methoden, kann durchaus ein Weg zum Erfolg sein. Sie war mein Startvorteil. Schon bei der Gründung (und später wieder bei Erweiterungen) meiner inzwischen international ausgerichteten mittelständischen Praxis ging ich scheinbar skurrile Wege (das wurde mir später versichert, meist von den Zweiflern selbst). 

Um jedem Missverständnis vorzubeugen: „Unkonventionell“ heißt natürlich nicht automatisch „kreativ“; um im Jargon der Kreativi-tätsforschung zu bleiben: „Divergentes Denken“ kann auch schlicht „krankes Denken“ heißen. Man muss ja nicht nur loslassen können (Stereotypen zum Beispiel), sondern auch einen Sinn dafür entwickeln, was besser an diese Stelle passen könnte. Freilich: Dieser Sinn entwickelt sich niemals im Vakuum – auch Genies schaffen nichts aus dem Nichts: Ex nihilo nihil. „Das Glück hat eine Vorliebe für solche Menschen, die sich auf seine Ankunft vorbereitet haben“ – der berühmte Ausspruch Pasteurs zielte genau auf, päziser gesagt, gegen jene Möchtegern-Genies allerorten (in Wirtschaft wie in Wissenschaft), die behaupten, brillante Eingebungen und kühne Ideen genügten für Erfolg und Fortschritt. Allergenaueste Sach- und Lagekenntnis ist die Voraussetzung realistischer Innovation.

Ein prekärer Balance-Akt: Sich über Problemvorgaben, Zielvorgaben, vordefinierte Rahmenbedingungen usw. hinwegzusetzen, sich den Blick von solchen Vorgaben nicht trüben zu lassen – und zugleich (oder erst dann?) nahe an der Sachlage mit ungetrübtem Blick konkrete Potentiale und Ressourcen aufspüren und aktivieren.

Genau diese „Einstellung“, gepaart mit restloser und vorbehaltloser Hingabe an den Job, war mein persönliches Kapital, wenn ich eine Aufgabe übernahm, sei es der Aufbau meiner eigenen mittelständischen Praxis, sei es als Berater für andere oder als Interim-Geschäftsführer. Immer half mir diese „Einstellung“, zugleich innen und außen zu sein, meine Nähe zu den Menschen an der Werkbank. Ich selbst kam dereinst von unten bzw. vom Rand her, ich war der sprichwörtliche „Quereinsteiger“. Wenn man, bildlich gesprochen, „auf der Straße“ gelebt hat, lernt man schneller, intuitive Entscheidungen zu treffen, weil einem sonst irgendwann das Messer im Rücken steckt. „Streetwise“ nennen Amerikaner jemanden, der die Signale seines ganzen Umfelds in sofortige Intuitionen übersetzen kann: Was ist diesem Umfeld angemessen, wie verhalte ich mich in diesem Umfeld am effektivsten (was auch immer das Kriterium sein mag)? Seither habe ich den Ausspruch Gandhis erst richtig verstanden, welcher besagt, dass wir für unsere Ideale wieder auf die Straße gehen müssten, raus aus den bequemen vorstrukturierten Schutzzonen.

Dieser Erfahrungsschatz am Menschen im Alltag, also gleichsam auf der Straße, ist durch keine Schulung zu ersetzen. Erlebnisoffenheit, das wird oft verkannt, wird daher zu einem bedeutenden Marketing-Instrument. Wer die Erlebnisebene, d.h. die Sensibilitäten des Kunden ansprechen kann – und das kann nur, wer sie teilt oder einmal geteilt hat –, kann weit größere Offenheit und Aufmerksamkeit mobilisieren. Wir sind noch immer inmitten der sogenannten „Erlebnisgesellschaft“ – und zwar in allen Lebensbereichen. Niemand will nur noch pflichttreu und blind Vorgaben vollstrecken! Sie sollen sinnvoll sein, was zwar alles und nichts heißen kann, aber immer meint, man wolle sich damit identifizieren, d.h. keine sogenannte „entfremdete“ Arbeit leisten, sondern einen Bezug zu dieser haben, welcher Art auch immer. Ohne diesen Bezug leiden immer mehr Menschen unter dem „Trauma der Ereignislosigkeit“. Für Unternehmer heißt das: Sie leiden unter Motivationsverfall.

Ich musste meine Crew einbinden in das Abenteuer der Neugeburt. Dann wäre es auch ihre eigene Wiedergeburt.

Während ich an einem Dutzend Fronten gleichzeitig im Einsatz war Identitätsfindung, Corporate Design, Produktion, Vertrieb, Werbekampagnen, Subskription, Medien, Treuhand usw. –, versuchte ich gleichzeitig, eine Stimmung entspannter Beschwingtheit zu generieren. Und zu meiner eigenen Überraschung gelang es! Und schließlich: Die neue Uhr selbst musste als Gesamterlebnis gestaltet werden: Die künftigen Eigentümer würden sich in einem allmählichen Wachstums-Prozess mit ihrem „Baby“ identifizieren, von der Geburt bis zur Reifung, ja Initiation, sollten sie an seiner Entwicklung teilhaben. 

Maßschneidern statt Blaupause: Jedes Unternehmen braucht ein individuelles Sanierungskonzept

Wie gesagt handelt es sich persönlich wie geschäftlich um eine Grundeinstellung: Bei jedem Sanierungsfall habe ich mich um umfassende Detailkenntnis bemüht, nicht nur um Produktion, Bilanzen, Vertrieb und PR, sondern vor allem auch um die Arbeitsbedingungen, die Stimmung und die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Wo unausgeschöpfte Potentiale liegen, lässt sich nie „von oben“ entscheiden. Wie ein Spion, wie ein Detektiv geht man auf Suche nach „Schläfern“, nach denen also, die unentdeckt auf ihre Chance warten – im Fall des Firmenpersonals zumeist ganz ohne deren eigene Kenntnis ihrer Einsatzmöglichkeiten. Wie jene terroristischen „Schläfer“ können sie plötzlich riesige Explosionen auslösen – in diesem Falle eben positive, produktive, man muss sie nur aufspüren. Wer immer nur auffälliges Verhalten observiert, statt sich auch auf die Niederungen scheinbarer Schattenexistenzen einzulassen, wird diese schlafenden Potentiale nie entdecken. Ich habe es mir zum Prinzip gemacht.

Zahllose Nächte habe ich mir um die Ohren geschlagen, habe die Akten des Betriebs durchgearbeitet, und eben nicht nur die Bilanzen, nicht nur Produktion, Vertrieb und Marketing, sondern vor allem die betriebsinternen Berichte, die Personal-Biographien, Stimmungsberichte und Notizen über häufige oder typische Problemfelder, die ich intensiven Gesprächen mit Mitarbeitern entnahm. Wer nächtelang das Licht in meinem Büro sah (zum Teil hatte ich sogar nur kurze Ruhepausen im Büro eingelegt), wusste schließlich, der Wagemann ist nicht der Bilderbuch-Sanierer – der gibt sein Ganzes und schont auch sich selbst nicht. Das sprach sich herum und hob die Stimmung und Motivation: Da arbeitet jemand mit ihnen, nicht gegen sie. Mehr noch: Jemand, der sie nicht als Problemaspekt der Firma sieht, sondern an sie und ihre Unverzichtbarkeit bei der Sanierung glaubt. Sie fühlten sich auf einmal gebraucht, sie identifizierten sich mit dem Gesamtprozess, erlebten (so pathetisch es klingen mag) eine emotionale Erfüllung. Das Selbstwertgefühl schlug um in Motivation.

Es gibt Triumphe, die brauchen kein Opfer und keinen Verlierer, über den man triumphiert. Es sind Triumphe über die scheinbare Schicksalshaftigkeit, die angeblich unaufhaltsame Niederlage durch einen übermächtigen Gegner, angesichts dessen wir uns chancenlos fühlen: Ein Hirntumor im Endstadium, eine Armee ohne Nachschub vor einem übermächtigen Feind, ein verschuldetes Unternehmen ohne Rücklagen und ohne Markt für seine Produkte. Genau diese scheinbar aussichtslosen Situationen sind es, in denen sich die meisten nur zum letzten Gebet sammeln, die uns reizen sollten, das Undenkbare zu wagen. Und in der Tat: Der Neurologe greift zur lebensgefährlichen OP-Taktik, der Stratege erfindet einen Kampfstil gegen die schier ungeheuerliche Übermacht wie die Engländer gegen die große und scheinbar unbesiegbare Armada, der Sanierer oder Interim Manager, unbelastet von Tradition, Gewohnheitsrechten oder unantastbaren Strukturen, sieht „sein“ Unternehmen nicht mehr als vorgegebene Struktur, sondern nur noch als eine Ansammlung von Ressourcen.

Er fragt nicht, wie es weitergeht, sondern überlegt, was sich mit dem vorhandenen Material noch machen lässt5. Glashütte wurde, wie gesagt, durch eine fehlgeschlagene Privatisierung fast ruiniert. Eine weithin auf Tauschhandel (mit fiktiven Verrechnungseinheiten) gründende nationale Wirtschaft lässt sich nicht mit einem Federstrich in den globalen Wettbewerb eingliedern und schon gar nicht an den Finanzmärkten einschätzen. Folglich fehlte es überall an Kapital, denn für die eigenen Produkte ließ sich nicht mehr viel kaufen bzw. tauschen, ganz abgesehen davon, dass die Haupthandelspartner zur selben Zeit in ganz derselben Krise steckten. Konkurrenzproduktion zu Westdeutschland wurde nachdrücklich behindert. So blieb als letzte Chance: Einmaligkeit. Im Wettbewerb gilt: Gewinn ist fast immer der Lohn für Einmaligkeit. Austauschbare Produkte und Leistungen tendieren zu einer Umsatzrendite von Null.

Die Uhrenproduktion ganz einfach umzustellen auf Quarz und Digital hätte Glashütte in einen aussichtslosen Wettbewerb verstrickt. Weder die nötigen Kenntnisse noch die materiellen Ressourcen waren verfügbar. Was aber ließ sich aus einem Lager drittrangiger und also nach der Wende unverkäuflicher Massenware noch herausschlagen? Auf der großen Müllhalde entsorgen, wie es viele sogenannte „Sanierer“ taten? Selbst Spitzenprodukte aus östlicher Produktion landeten damals in gigantischen Deponien, die berühmten tschechischen Druckbleistifte mit eingebauten Anspitzer zum Beispiel, sogar die in aller Welt hochrenom-mierten Kunstbücher aus Leipzig: Von einem nassen Acker versuchten ein paar Pfarrer verzweifelt, einiges davon mit geborgten Lieferwagen zu retten. Natürlich nicht aus marktwirtschaftlichen Erwägungen, obwohl diese durchaus am Platz gewesen wären. Später fassten sich viele an den Kopf und versuchten panisch, Restbestände aufzutreiben. Hier aber, im Uhrenwerk, gab es weder ideelle noch materielle Werte zu retten. Hier war gar nichts geblieben. Ödnis, bevölkert von 280 Mitarbeitern – von einst 2800.

Wo keine Werte sind, kein Start- und kein Betriebskapital, kein Lager, ja praktisch nichts von Wert, da steht man, nach der Buchweisheit, ganz einfach vor dem Aus. Oder gibt es etwa ideelle Werte, die sich in harte Münze übersetzen lassen? Kann man Werte mal eben so schaffen, per Dekret? Aus dem Nichts? Gebrauchswert wie auch Tauschwert, d.h. Marktwerte, entstehen im Kopf: Was der eine glaubt, unbedingt zu brauchen, erscheint dem anderen höchst überflüssig. Wie sich ein Produkt verkauft, hängt durchaus nicht von seinem Nutzwert ab, sondern von seiner Wünschbarkeit – ein Gemeinplatz für jeden Werbe-Experten. Ob ein Objekt wünschenswert ist, hängt wiederum zu einem großen Teil von seinem sozialen Stellenwert, sprich seinem Status, ab – die absurdesten Dinge können auf diese Weise scheinbar unverzichtbar werden in gewissen Gesellschaftskreisen. Diese Wechselwirkung von Mode und Mentalität galt es also anzuzapfen.

Was aber war gerade modisch oder trendy? Während alle Welt über Arbeitslosenzahlen, stagnierendes Bruttosozialprodukt und die stetig sinkende Binnennachfrage klagte, wuchs das Luxussegment zweistellig. Das zeigte zwar den Trend zu einer neuen Klassengesellschaft in unserer angeblich gleichmacherischen Gesellschaft, war aber auch die Marktnische, die es zu besetzen galt. Die Produktion mechanischer Uhren war aus dem Wirtschaftwunderland restlos verschwunden. Würde sie überhaupt jemand wollen? Das Luxus-Segment wurde von der Schweiz bedient (wo man ja über uns im Stillen nur herzhaft lachte), bzw. von ein paar anderen Enklaven. Doch halt: War Glashütte nicht dereinst ein Synonym für Luxus – bevor die DDR die Aura der Aristokraten-Uhr zum Ruf von Ramsch verkommen ließ? Reputation und Tradition: Waren sie wirklich unwiderruflich tot? Waren Präzision, Ästhetik und Gediegenheit denn wirklich ausgestorbene Tugenden? Oder ließ sich da anknüpfen, war eine Wiederauferstehung denkbar? Wie stand es mit den reichen Emigranten, die damals doch womöglich die Familienstücke mitgenommen hatten, für die der Name also ungebrochen für Qualität und Distinktion stehen musste (zumindest in der Erinnerung der Familien)? Vielleicht sogar in Deutschland selbst, ja in den neuen Bundesländern, wo bejahrte Händler, Uhrmacher, Vertreter und Familien die alten Schätze und Mythen hüteten? Ein bisschen wie im Märchen?

Sackgassen und Hochsprünge: Virtuelle Wertschöpfung durch Intentitätswandel, Markenaufladung durch Ausstellungen

Es war die einzige Chance, denn ein Budget für F&E, für Investitionen jeder Art, würde uns niemals zugestanden. Ein neues Bild der Marke „Glashütte“ musste in die Köpfe – und potentielle Käufer, in der Gestalt von Subskribenten, müssten in dieses Bild investieren. Müssten sozusagen zu Mitarbeitern gemacht werden. Markenwandel durch Mentalitätswandel – es war zunächst nicht mehr als ein verrückter Business-Plan. Überlebenskampf live. Erster Ansprechpartner waren die Medien. Sie würden mit Konzepten, Plänen und PR-Kampagnen gefüttert und auf dem Laufenden gehalten werden. Sie würden das neue Bild verbreiten müssen. Alles hing jetzt davon ab, das neue Bild der Luxusmarke „Glashütte“ in die Welt zu transportieren, ins öffentliche Bewusstsein.

Sackgasse 1: In der üblichen Fehlannahme, der Osten könne keinen Vertrieb organisieren und keine Vertreter bereitstellen, gab es in diesem Bereich fast nur Westler, und zwar weitgehend solche, die bereits im Westen entlassen worden waren. Sie verstanden von Uhren so viel wie Claudia Schiffer von der Nationalökonomie. Es war keine schwere Entscheidung, sie vor die Tür zu setzen. Wer aber verstand etwas von Uhren in diesem trostlosen Umfeld? Wie sollte ich einen Vertrieb organisieren für Produkte, die es noch gar nicht gab, und das alles neben dem laufenden Verkauf von Altbeständen?

Die Inspiration kam eines Nachts. Die einzigen Verbliebenen, die mir verlässlich und qualifiziert erschienen, auf die ich also bei meinem hochspekulativen Plan noch zurückgreifen konnte, waren die Menschen an der Werkbank selbst (ca. 80 von einst 2800). Diese „Hinterbliebenen“ wussten genau, was eine mechanische Uhr ausmacht, sie kannten die Qualitätsunterschiede, auch wenn (oder gerade weil) sie Jahrzehnte mit Schund hatten arbeiten müssen.

Natürlich waren sie gleichsam „von einem anderen Planeten“, was Fragen des freien Markts anging. Markt gab es in der DDR gewissermaßen gar nicht. Andererseits: Das war mein letztes, mein einziges Kapital. Du hast keine Chance, also nutze sie!

Zusätzlich zum üblichen Mehrfrontenkrieg übernahm ich es also, ausgerechnet die Facharbeiter aus der Produktion, die nie die Werkhalle verlassen hatten, für den Außendienst, also zu Vertretern umzuschulen. Die Idee war: Wenn überhaupt jemand die Händler mit Qualitätsbewusstsein, Identifikation mit dem Produkt und entsprechender Kundennähe überzeugen kann, dann diese grundsolide Crew. Denn sie war es schließlich, die auch noch die Geschichte in Geschichten erzählen konnte, mithin unseren Überlebenskampf, als lebender Prospekt sozusagen. „Jetzt macht jeder mit bei der Wertschöpfung. Wir arbeiten mit einer erweiterten Führungsmannschaft“, bot ich an, und hatte, ohne mich kumpelhaft anzubiedern, den richtigen Ton getroffen zwischen Führer und Kollege. Da hatte mir mal wieder mein skurriler Lebens(ver)lauf geholfen, der mich durch alle Gesellschaftsschichten geführt hatte.

Es war nicht die einzige Sackgasse bzw. Hürde, die alle Künste und Kniffe eines Hoch- und/oder Weitspringers verlangten. Es gab alte Bestände, große Bestände, die angesichts der Qualität so gut wie unverkäuflich geworden waren. Altlast – oder doch unentdeckte Chance? Die kreativen Lösungen sind ja, wie gesagt, nie nur eine Frage richtiger Methoden; wäre es so, könnten wir Kreativität planen, spottete schon der Wissenschaftsphilosoph Karl Popper über die schwadronierenden Krea-tivitätsgurus, die bis vor kurzem von suggestiblen Vorständen mit hohen Honoraren umworben wurden. (Wer immer das Wort „kreativ“ mit Bindestrich auf der Visitenkarte führte, hatte fast automatisch einen Heiligenschein. Heute muss jeder kaufmännische Lehrling kreative Fähigkeiten nachweisen oder muss zumindest behaupten, kreativ zu sein.) Seriöse Kreativitätsforscher wissen, dass das K-Wort keinerlei Methodik bezeichnet, nicht einmal einen systematischen „Approach“, sondern eine innere Einstellung (siehe oben! Aus diesem Grund lässt sich K-Training oder -Coaching selten kollektiv, im Grunde fast nur individuell betreiben, und zwar im Rahmen von Identitätsthemen und Motivations-training). Kreative Menschen, so hatten wir die Forschung zitiert, sind nicht primär Problemlöser, sondern zuallererst Problemfinder, d.h. sie lassen sich oft gar nicht erst auf die Problemvorgaben ein, denn die Problemdefinition ist oft schon selbst das Problem.

Entsorgen oder verramschen bzw. noch einmal klein anfangen – das wäre die stereotype Problemvorgabe gewesen; nur unter diesen Optionen bliebe dem Sanierer die Entscheidung. Freilich könnte man ja auch mit einer anderen Einstellung an die Vorratslager herangehen: Man könnte sie als Ressourcen sehen – unter dem Gesichtspunkt, dass ihr Stellenwert umdefiniert wird! (Wir kennen das von manchen Kitsch-und Nostalgieprodukten.) Der einfache strategische Gedanke war: Wenn denn Glashütte bald eine neues Markenzeichen würde, für Luxus und für Lebensart stünde, dann würden die nunmehr nicht mehr käuflichen Bestände bald zu Sammlerstücken. Es galt, den Mythos zu forcieren, jene Geschichte vom Aufstieg, Fall und von der Wiederauferstehung eines Glanzstücks deutscher Industrie.

Und es gelang. Fast wie im Märchen. Die Medien zogen mit, begeistert von der Aufbruchstimmung, die bald der ganze Mitarbeiterstab verbreitete. Oft wurde von einem „Wunder“ gesprochen. To make a long story short: Der ambitiöse und riskante Werbetrick, der freilich keinen irreführen wollte: Wir würden die (damals) teuerste Uhr auf dem Planeten bauen, die teuerste mechanische natürlich. Die Subs-kribenten würden über jeden Schritt bei der „Geburt“ des jeweils individuellen Stücks auf dem Laufenden gehalten, sie dürfen monatelang das „Wachstum ihres Babys“ verfolgen und würden zu der schließlichen Präsentation auf Kosten unserer Firma von überall auf der Welt eingeflogen (First Class für zwei Personen); eine Suite im Hilton würde für sie reserviert, sie würden vor Ort ein paar Tage verwöhnt, würden mit der Geschichte, Tradition und mit den Mythen vertraut gemacht und wie in ein Familienstammbuch aufgenommen werden. In einer gleichsam „rituellen Feier“ würde das „Kind“ dann dem neuen Eigentümer-„Vater“ übergeben werden. Als Mitglied eines neuen Stamms bzw. Clans würde er fortan ein großartiger Werbeträger sein. Aus Altbeständen könnte er bzw. sie dann auch ein „Sammlerstück“ erwerben – stark limitiert natürlich: Verknappung, wissen wir, erhöht den Wert6.

Zugute kamen mir hier die Aura und der Vertrauensvorschuss der nachhaltigen Sanierung des heute längst wieder sehr erfolgreichen Betriebs des Berliner Fernsehturms. Nothing breeds success like success! Ich hatte diese einmalige „Location“ wieder zum Leben erweckt und – eine Hand wäscht die andere – konnte die Empfangshalle zu extrem günstigen Bedingungen mieten (noch immer hatten wir ja kaum eigenes Kapital): ein idealer und symbolträchtiger Standort für Pressekonferenzen, Präsentationen und jede Art von Öffentlichkeitsarbeit. Unsere Verkaufsausstellung wurde ein vielbewunderter Erfolg (500 000 Besucher in sechs Wochen!). Es hatte sich ja herumgesprochen, dass Glashütte wieder Status und Prestige bedeuten würde, und die angekündigte Preisstruktur wirkte Wunder, sodass selbst unsere schlichteren Modelle reißenden Absatz fanden. Vieles aus den alten Lagerbeständen war in den Augen der Käufer wie erhofft zu wertvollen Sammlerstücken, ja Pretiosen geworden. Ganz nebenbei vermarkteten wir den Ort als Sehenswürdigkeit gleich mit – ein durchaus beabsichtigter Synergie-Effekt, wie den Me-dien nicht entging.

Das Uhrenmuseum belegte unsere Annahme schlagartig und beispielhaft: Die Ästhetik einer glanzvollen Epoche, das der Tradition verpflichtete Qualitätsbewusstsein und die modernsten Fertigungsmethoden verdichteten sich bald zu einem Mythos, wie die öffentliche Reaktion zeigte Nach dem Event am Alexanderplatz wurden die „Glashütter Wochen“ zur Wanderausstellung, die nicht nur unsere Vision ins öffentliche Bewusstsein sickerte, sondern in deren Kielwasser auch Verkäufe exponentiell zunahmen7. Doch bevor ich auf die mediale Hilfestellung eingehe, die die Entwicklung überhaupt erst möglich machte, kehre ich noch einmal kurz zurück zu unserem Sorgenkind, das sich so rasch, wie es niemand erwarten konnte, vom hässlichen, hoffnungslosen Entlein zum stolzen Schwan entwickeln sollte.

Überlebenskampf ohne Waffen – von den Köpfen in die Herzen … Wie man aus Motivation Offensivwaffen schmiedet

Wie gesagt: Gandhi war in vieler Hinsicht mein Modell. Das Kapital sind die Menschen, das habe ich nicht nur in meinen Seminaren immer wieder betont, sondern auch meinen Mitarbeitern eingebleut. Nicht um sie für meine Zwecke zu korrumpieren, getreu dem Motto: Wir sind doch alle eine große Familie! Alle wissen, dass ein Unternehmen keine Familie ist, und je weiter unten man sich in der Hierarchie befindet, desto ausgeprägter ist dieses Wissen, oft weil man hier üblicherweise nichts anders als Befehlsempfänger ist und nicht etwa ein stimmberechtigtes Familienmitglied8. Demotiviert von meinen Vorgängern, hatten meine Mitarbeiter weithin jedes Selbstvertrauen eingebüßt; sie waren nur Verfügungsmasse, das hatten meine Vorgänger eindeutig zu verstehen gegeben. Selbst nach Entlassungswellen der vergangenen Monate mussten sie mit ihrer endgültigen Entlassung rechnen. Unmotivierte Mitarbeiter aber sind ja nicht nur ein Klotz am Bein, sie neigen auch zu Trotz und einer Art Blockadepolitik, was ihnen niemand verdenken kann.

Indem ich selbst schuftete – sowohl in jener Umerziehung zu Außendienstmitarbeitern, also Vertretern, in endlosen Verhandlungen, im eigenen Büro, ja an der Werkbank und im Lager –, war ich gewissermaßen selbst die Firma. Das steckte an. Die Mitarbeiter fühlten sich wie Mitinhaber, obwohl sie ja faktisch es nicht waren. Dennoch verhielten sie sich so, denn ich selbst hatte ihnen vorgelebt, dass ich an „unsere“ Firma glaubte – warum sonst hätte ich die 16-Stunden-Tage (sieben Tage in der Woche) eingebracht, zum Teil gar im Büro neben meinem Schreibtisch geschlafen, mit angepackt und immer auch ein offenes Ohr gehabt für jeden, jederzeit. Im Laufe eines halben Jahres war das, was von Glashütte übrig war, zu einer Großfamilie aufgeblüht. Die Medien nannten es: „Das Wunder von Glashütte“.

Öffentlichkeit als Hilfstruppen: Medien, Handel und Treuhand sichern die Flanken

Ohne den Flankenschutz der Medien hätte das Wunder sich allerdings wohl nie ereignet. Ereignet? Kein einziges Ereignis, kein „Event“ ereignet sich von ganz allein, autopoietisch sozusagen. Die Presse musste freilich nicht hofiert, sie musste nur gezielt gefüttert werden, denn fasziniert von dem Ferment, dem Turnaround in Stimmung, Turnout und Erfolg waren sie ohnehin. Unsere PR-Kampagne, die teuerste Mechanik-Uhr der Welt zu produzieren, schlug ein wie die sprichwörtliche Bombe. Meine Spekulation auf Exklusivität, auf Luxus, Individualität und Lebenskunst ging vollends auf.

Für Luxusgüter gibt es keine Limits.

Meine Strategie: Reality-TV oder Überlebenskampf live. Zeitschriften mit einer Gesamtauflage von 32 Millionen (es gilt die Faustregel: Gesamtauflage multipliziert mit 1,5 – also fast 50 Millionen Leser!) hatten die Geschichte der märchenhaften Wiederauferstehung von Glashütte aufgegriffen – im redaktionellen Teil, wohlgemerkt, nicht in Anzeigen! Das kleine Wunder im Hintergrund: Das alles geschah ohne jeden Werbe-Etat, der für diese Bandbreite an öffentlicher Aufmerksamkeit sechs bis acht Millionen DM verschlungen hätte, wie Werbe-Experten schätzten. Salopp gesagt: Ich hatte die Medien dazu gebracht, gewissermaßen kostenlose Öffentlichkeitsarbeit für uns zu machen, und zwar mit einer Vision. Und indem ich sie gleichsam einband, als Mitwirkende, als Mitgestalter jenes „Wunders“ zu wirken. Und natürlich verteilte ich die Aufmerksamkeit an viele andere, die ihre Hand im Spiel hatten – ein Multiplikatoren-Effekt in beide Richtungen: Es gab unaufhörlich neue Aspekte zu berichten, und die aufgewerteten Partner dankten es mir mit aufgeladener Motivation und einem unaufhörlichen Strom frischer Ideen.

Natürlich lauerten noch viele auf den Reinfall, der doch kommen musste. Doch als er ausblieb, als sorgfältig ausgewählte Facheinzelhändler allerorten uns ins Programm nahmen – es war ja eher erst einmal nur Programmatik, Zukunftsmusik –, als dann die ersten Subskribenten schrieben (am Schluss viel mehr, als wir verkraften konnten oder wollten, Verknappung war ja das Geheimnis), als wir dann auch noch hochgelobte Prototypen produzierten, sie unter dem Berliner Fernsehturm vor einer breiten Öffentlichkeit präsentierten und uns vor Kaufgeboten gar nicht retten konnten (Ausverkauf in einer Stunde), da hatten wir die Me-dien endgültig auf unserer Seite. Vom Spiegel bis zum Manager-Magazin, von allen Tageszeitungen bis hin zur internationalen Presse wurde der Ausnahmezustand einer DDR-Sanierung zelebriert. Jeder wusste: ZeissJena, eine ohnehin profitable Weltfirma und ein Prunkstück der Ex-DDR, mit immensen Fördergeldern weiterzuführen, war kaum ein Kunststück.

Wie wäre wohl Lothar Späth die Wiedererweckung eines Scheintoten angegangen? Erst wer Kafkas „Schloss“ gelesen habe, verstehe auch die Treuhand, spottete ein Mitarbeiter hinter vorgehaltener Hand. Selbst Insider konnten die verschlungenen Pfade der Entscheidungsfindung oft kaum nachvollziehen, vor allem dann nicht, wenn eine Entscheidung bereits gefallen und dann zu umgehen war. Glashütte war nach einer gescheiterten Privatisierung zur sogenannten „Abwicklung“ freigegeben, also in der Abteilung für Bestattungen gelandet. Das war die Stunde Oliver Neufeldts (heute Bundesgeschäftsführer des Bundesverband der mittelständischen Wirtschaft), der solche Herausforderungen liebte. Denn immer noch gab es, wenn auch nur winzige, Spielräume. Als zuständiger Abteilungsdirektor sah Neufeld sofort, dass hier nur Chuzpe und der Mut zu einer völlig neuen Identität hilft. Keine Sanierung im üblichen Sinn, mit Streichungen, Straffungen und Sozialplänen – und ansonsten: Business as usual. Es gab kein usual!

Als Neufeld mich anrief, klang es wie Galgenhumor. Erstens sei es ein Himmelfahrtskommando, und zweitens hätte ich beim Vorstand kaum Sympathien zu erwarten mit meiner Art; man würde mir zu beweisen versuchen, dass hier absolut jeder Versuch zum Scheitern verurteilt sei. Das wusste man schon vom Bürosessel aus und hatte entsprechend ei-nen erfahrenen Abwickler eingesetzt.

Allerdings standen dem die ebenso konventionellen Volksweisheiten wie „Not macht erfinderisch“ und „Geht nicht – gibts nicht!“ im Wege, d.h. die Kreativität der Verzweiflung, mit der Betroffene über sich hinauswachsen können, sofern man ihnen die Chance gibt.

Wir steckten die Köpfe zusammen und entschieden, die Chance zu schaffen. Neufeld nutzte geschickt seinen Spielraum, ersetzte den bereits bestellten Abwickler und überzeugte den Vorstand mit dem einleuchtenden Argument, er wolle für diese Chance nicht mehr, als man den Gesellschaftern aus der gescheiterten Privatisierung für deren Versuch ohnehin zugesagt hatte. Es wäre ohnedies verlorenes Geld gewesen, Gutes dem Schlechten hinterhergeworfen – kein Risiko also. Es war karg, sicherte aber ein kurzes Experiment ab. Neufeldt, ein Verhandlungsgenie mit einem Schuss wohlwollenden Machiavellismus, hielt mir den Rücken frei und wurde mit einer grandiosen Erfolgsstory belohnt.

Und plötzlich, nachdem ausnahmslos alle wichtigen Medien die Wiederauferstehung von Glashütte bejubelt hatten, gab es niemanden mehr, der je am Erfolg gezweifelt, geschweige denn gespottet oder gar boykottiert hätte. Alle hatten es schon immer gewusst, was für ein Potential in diesem Unternehmen noch steckte. Und es vermutlich deshalb zur Abwicklung, d.h. zum Abschuss, freigegeben. Inzwischen war auch der Facheinzelhandel wach geworden. Auch hier verfuhr man nach dem Muster: Abwarten und zurückhalten – aber dann rechtzeitig auf den fahrenden Zug aufspringen! Plötzlich konnten wir uns nicht mehr retten vor Einzelhändlern, die uns in ihr Sortiment aufnehmen wollten. In der Verknappung liegt das Geheimnis der Exklusivität, und künstliche Verknappung hatten wir uns ohnehin vorgenommen, obwohl wir am liebsten uns der ganzen Welt geöffnet hätten. Wir mussten die Exklusivität so teuer wie möglich verkaufen.

Und genau das war auch im Interesse der Facheinzelhändler, mit denen wir Verträge geschlossen hatten. Ramsch gab es in jedem Warenhaus, und die allgemeine Wegwerf-Mentalität hatte längst auch unsere mittlere Einkommensklasse fest im Griff. Der Drang zum individuellen Luxus freilich, so illusionär er sich auch in Markenartikeln ausdrücken mochte, war im Zuge der Globalisierung überall zu orten. Auf diesen Zug sprangen die Medien, ARD, ZDF, Sat1, Spiegel, Focus, Manager-Magazin u.v.a. Viele fühlten sich bald selbst als Pioniere und wollten mitwirken bei der Wiederauferstehung einer totgesagten deutschen Industrie.

Und nach den Medien? Wieder die Medien! Meine größte Herausforderung sollte erst noch folgen, nämlich das gesamte Filmerbe einer untergegangenen Nation zu retten, sozusagen vor seiner Diaspora, seiner Fragmentierung und Verstreuung in alle Welt. Buchstäblich im letzten Augenblick konnte ich viele schon geschlossene Vorverträge stornieren und die gesamte Filmproduktion der DDR in die DEFA-Stiftung einbringen. Mit 14 000 Filmen war ich zeitweilig nach Leo Kirch der zweitgrößte Filmhändler in Europa.

Hier muss ausdrücklich auch einmal der Staat gelobt werden, und zwar für sein Kultur-Interesse, das unvermittelt in kulturpolitisches Engagement mündete: Ich erhielt jede denkbare Rückendeckung. In einer wohl präzedenzlosen Kooperation verschiedener Ministerien, der Treuhand und anderer staatlicher Stellen kristallisierte sich ein politischer Wille, nämlich das gesamte cinematographische Erbe und Archiv, sozusagen das „visuelle Gedächtnis“, einer untergegangenen Nation zu bewahren. Dieser einmalige kulturelle Schatz, geschützt durch eine eigene Stiftung, kann nun nie mehr verkauft werden. Die ultimative Vision und kulturpolitische Herausforderung freilich wäre der Eingang in eine gesamtdeutsche Filmstiftung (in die auch das Filmarchiv integriert würde).

Die Medien überschlugen sich nach der Rettungsaktion: Da habe sich doch tatsächlich jemand dem scheinbar unaufhaltsamen Trend zur Privatisierung entgegengestemmt – ausgerechnet ein Geschäftsmann! Der freilich hatte die Scheuklappen der Geschäftwelt einfach abgelegt und war dafür mit einer Art Hellsicht belohnt worden, die bei der fast universellen „Déformation professionelle“ eigentlich nicht zu erwarten war. Nicht alle Werte seien Marktwerte, sah Wagemann bei der Sichtung des Lebenswerks tausender hingebungsvoller Visionäre, Künstler, Handwerker, Denker, Manager u.v.a. Es war wie eine plötzliche Erleuchtung: Dass es bestimmte „Werte“ vor dem Markt zu schützen gelte, ist in einer Zeit, in der wir selbst hoheitliche Aufgaben des Staates privatisieren, keineswegs eine Selbstverständlichkeit.

Dies ist übrigens ein typisch deutsches Missverständnis: Staat und Gesellschaft gelten hierzulande fast als Synonyme, im Gegensatz zu allen anderen westlichen Nationen, in denen man aus langer geschichtlicher Erfahrung gelernt hat, dass staatliche und gesellschaftliche Interessen oftmals einander feindlich gegenüberstehen. Dass nicht pauschal und automatisch alles besser wird, wenn man es nur Privatinteressen überlässt, mussten wir nicht erst von den britischen Eisenbahnen oder dem hiesigen privaten Rundfunk lernen. Bertelsmann und Kirch z.B. wollten kaufen, die Filmgeschichte einer ganzen Nation wäre also in Privathände gegangen und nur unter dem Vorzeichen der Privatinteressen ins öffentliche Geschichtsbewusstsein eingegangen. Das immerhin konnte ich verhindern: Das physische Eigentum an dem gesamten DEFA-Erbe liegt heute bei der DEFA-Stiftung und ist damit unveräußerlich. Nur die Verwertung der Filmrechte ist privatisiert worden.

So blieb ein Schatz (im Volksmund „Schwarzes Gold“) in einer Hand erhalten – ein Schatz, den 4000-6000 Menschen ein halbes Jahrhundert lang unermüdlich zusammengetragen, angereichert und immer weiter gestaltet und verästelt hatten, bis es der Niederschlag einer ganzen Nation geworden war. Es war eine vielleicht einmalige Chance in der Geschichte der Menschheit: Dass eine Nation so einfach untergeht, verschwindet, versinkt wie Atlantis, ihr kultureller Niederschlag jedoch erhalten bleibt, nicht einfach aufgeht im neuen Status quo oder, in einer poetischen Doppelmetapher, die Spur von ihren Erdentagen nicht einfach vom Winde verweht wird.

All das schien den Medien umso staunenswerter, als ich ja primär gar nichts mit Kultur zu tun hatte. Kultur war für mich erst einmal ein, mit Verlaub, ziemlich fremdes Medium. Die Kultur-Haie bewunderten es, wie ich die Herausforderung anging, und zwar in einer für die Branche selber weithin fremden Art: Der Selbstvermarktung. Die Presse pries die Pioniertat, und einmal mehr stand ausgerechnet ich als Held und Retter da, der ich nie sein wollte: Pionier ja, Abenteurer ja, Improvisator, Impressario, all das sind Rollen, die ich gerne spielte; als Mythos und als „Held im Tal der Tränen“ (Glashütte) kam ich mir fehl am Platze vor. Und dennoch zögerte ich nicht, auch diese Rolle einzusetzen. Als Marketing Device, als Spiel-Chip sozusagen; ich hütete mich freilich, den Schmei-chel-Mythos zu verinnerlichen. Die Selbstzufriedenheit ist eine dummdreiste Versuchung – sie grenzt fast immer auch an Selbstgerechtigkeit; vor allem aber ist man oft versucht, sich auf der schmeichelhaften öffentlichen Rolle auszuruhen: Eine allzu feste Identität ist beinah immer eine Sackgasse für unsere weitere Entwicklung.

Aufklärer Lessing hatte ein viel solideres Lob bereit: Das schönste Kompliment für einen Autor (bzw. jede Art Gestalter) sei, wenn man sich an dessen Werk erinnere und seinen Namen vergessen.

Heute hat die DEFA-Stiftung internationale Außenposten (u.a. in den USA) und wird blendend vermarktet. Diese Geschichte freilich ist überall nachzulesen und war überdies vor allem eine Frage der Geschäftsdiplomatie. Glashütte aber war nicht nur ein Mehrfrontenkrieg, es war auch ein Spiel, in dem mehrere Spiele zugleich gespielt wurden: eine wirtschaftliche, politische, soziale und psychologische Herausforderung, ein Jonglier-spiel mit kabarettreifen Zügen, gelegentlich ein Illusionstheater, eine Kollektivtragödie und ein Politkrimi. Strahlende Helden gab es nur am Ende.

Glashütte Original“ gehört heute zu den bekanntesten Luxusmarken in Deutschland. „Schlafende Schönheiten sind zum Leben erwacht“, dichtete ein begeisterter Käufer im Gästebuch des Unternehmens. Und in der Tat: Heute ist ein Mythos aus Glashütte geworden, Sinnbild und Hoffnungsträger eines verloren geglaubten Industriezweigs.

Es ist immer dasselbe Schema (vor dem der Ängstliche zurückschreckt), das der große US-amerikanische Sozialwissenschaftler Robert Lynd in seinem Buch auf die Titelfrage brachte: „Knowledge for What?“ Vielleicht sollten wir nicht immer nur fragen (so schlug Lynd vor), ob sich eine Idee in einer gegebenen Wirklichkeit bewähre; weit fruchtbarer wäre es womöglich, genau umgekehrt zu fragen: Was für eine Wirklichkeit müsste das sein, in der diese Idee zuträfe oder stimme?

Es ist der beste Rat für Sanierer und Interim Manager.